559. Орлов А.И. Организационные структуры и механизмы управления. - Программа курса и раздаточные материалы. – М.: Академия народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации, 2003. – 12 с.

Академия Народного Хозяйства при Правительстве Российской Федерации
 
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ И МЕХАНИЗМЫ УПРАВЛЕНИЯ
 
Преподаватель – профессор, д.т.н. А.И.Орлов

Цель курса – знакомство с основами современных представлений об организационных структурах и механизмах управления, с понятиями, подходами, методами и моделями, ориентированными на решение конкретных задач в области менеджмента и экономики. Задачи курса - приобретение основных знаний, умений и навыков описания и анализа проблем, связанных с организационными структурами, их ролью в менеджменте и  механизмами управления на их основе.
 
1. Организационные структуры в работе менеджера
	Основные функции управления по Анри Файолю. Создание организационных структур как функция менеджмента. Организационные структуры – инструменты менеджера. Организационные процессы
	Недостатки в некоторых действующих организационных структурах. Законы Паркинсона. Организация заседаний и голосование.
	
2. Виды организаций
	Виды организаций в соответствии с отношением к своим участникам. Организации с точки зрения особенностей функционирования и структуры. Виды организаций в соответствии со статусом.

3. Организация как структура. Виды структур.
Функциональная структура. Подразделение Принципы выделения подразделений фирмы (предприятия): Принципы создания подразделений в рамках дивизиональной структуры (принципы обособления). Типы связей между предприятиями, входящими в дивизиональную организационную структуру. Адаптивные организационные структуры: проект, матричная организационная структура, программно-целевая организационная структура, фрагментарная организационная структура.

4. Функционирование управленческих структур.
	Факторы, влияющие на управленческую структуру. Норма управляемости. Примеры функциональной структуры управления предприятия. Разновидности функциональной структуры управления предприятием:

5. Виды управленческих структур
	Программно-целевая управленческая структура. Матричная структура управления.
Функциональная структура управления: Преимущества и недостатки различных видов структур: Структура управления крупной современной фирмой с отделениями. 

6. Управленческая ответственность
	Распределение управленческих полномочий. Количественная характеристика управленческих полномочий. Факторы, определяющие масштабы полномочий на том или ином уровне управления. Условия эффективного распределения полномочий. Централизация полномочий (достоинства и недостатки).  Децентрализация управления (достоинства и недостатки). Крайности централизации и децентрализации. Сколько полномочий у того или иного лица? Делегирование полномочий (делократия).

7. Различные схемы управления
	Функциональная схема управления. Линейно-штабная схема управления. Способы распределения полномочий. Простая линейная схема управления. «Анархическая» схема управления. Сложная линейная схема управления. Достоинства и недостатки управления на основе линейных схем.

8. Взаимоотношения в коллективе (малой группе) 
	Формальные и неформальные взаимоотношения. Малые группы по Морено – структура группы. Роль лидера. Формальный и неформальный лидеры. Психологическая структура неофициального или неформального порядка. Формальные отношения и личные отношения.

9. Метод социометрического опроса
	Виды социометрических процедур. Социоматрицы - возможность представить выборы в числовом виде. Типовые вопросы. Социометрический лидер - это человек, которого выбирают большинство респондентов. 

10. Проектирование организационных структур и их реальное функционирование
	Цели-задания, цели-ориентации, цели-системы. Ресурсы, неопределенности и риски, 
Критерии. Конфликты. Коррекция. Как целесообразно проводить изменения.
 
№ п/п	Тема	Количество аудиторн. часов	
1	Организационные структуры в работе менеджера	4	
2	Виды организаций	2	
3	Организация как структура. Виды структур	2	
4	Функционирование управленческих структур	2	
5	Виды управленческих структур	2	
6	Управленческая ответственность	2	
7	Различные схемы управления	2	
8	Взаимоотношения в коллективе (малой группе) 	2	
9	Метод социометрического опроса	4	
10	Проектирование организационных структур и их реальное функционирование	2	
	Всего	24	

Литература
1. Менеджмент / Под ред. Ж.В.Прокофьевой. – М.: Знание, 2002. – 288 с. 
2. Мухин Ю.И. Наука управлять людьми: изложение для каждого. - М.: Фолиум, 1995. - 368с.
3. Паркинсон С.Н. Законы Паркинсона: Сборник: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1989. - 448 с.
4. Вольский В.И., Лезина З.М. Голосование в малых группах. Процедуры и методы сравнительного анализа. - М.: Наука, 1991. - 192 с.
5. Орлов А.И. Эконометрика. – М.: Экзамен, 2002. - 576 с.
6. Морено Дж. Социометрия. - М.: Изд. иностр. лит., 1958. 
7. Максименко В.С., Паниотто В.И. Зачем социологу математика. - Киев: Разяньска школа, 1988. 

Академия Народного Хозяйства при Правительстве Российской Федерации

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ И МЕХАНИЗМЫ УПРАВЛЕНИЯ

Раздаточные материалы к курсу профессора А.И.Орлова
 
Организационные структуры в работе менеджера
	Основные функции управления по Анри Файолю: "Управлять - значит прогнозировать и планировать, создавать организационные структуры, руководить командой, координировать и контролировать". В этих словах одного из основоположников научного менеджмента сформулированы основные функции управления [1].
	Француз Анри Файоль (1841-1925) более 30 лет управлял горно-металлургическим синдикатом. В 1916 г. в Бюллетене общества горной промышленности был опубликован его основной труд "Основные черты промышленной администрации - предвидение, организация, распорядительство, координирование, контроль", который затем неоднократно переиздавался на различных языках. Вместе с Фредериком Тейлором, Генри Фордом и рядом других специалистов Анри Файоль работал над созданием научной теории управления. Таким образом, научный менеджмент появился сравнительно недавно - в начале ХХ века. Бурное развитие этой научной дисциплины продолжается. Так, лишь в последние годы выявилась важная роль контроллинга - современной концепции системного управления организацией, в основе которой лежит стремление обеспечить ее долгосрочное эффективное существование.
	Создание организационных структур как функция менеджмента. Эту функцию менеджмента превосходно выразил великий полководец А.В.Суворов: "Каждый солдат должен знать свой маневр". Не надо удивляться, что мы цитируем генерала. Эффективность управления в армии выявляется самым жестким образом - в борьбе с врагом. Если офицер не сумел организовать своих подчиненных в согласованно действующую боевую единицу - он погибает вместе со своей командой. Для обычного менеджера ситуация лучше - в крайнем случае разорится его фирма. 
	Таким образом, каждый сотрудник фирмы должен знать, что ему надо делать в той или иной ситуации. Лишь в очень маленьких организациях менеджер может сам рассказать каждому об его обязанностях. Возможности психики  любого человека ограничены - психологи установили, что число непосредственных подчиненных у начальника, который ежедневно с ними работает, должно быть не более семи (если больше - деловой контакт оказывается поверхностным). Поэтому создают иерархические системы управления - рядовой работник действует под началом руководителя группы, тот имеет дело с руководителем отдела. Руководитель отдела подчиняется одному из директоров, а те - генеральному директору. Обычно у Первого лица предприятия  (менеджера, генерального директора) - четыре непосредственных помощника - по производству (технический директор или главный инженер), по финансам (финансовый директор, иногда главный бухгалтер), по маркетингу (директор по маркетингу, иногда начальник отдела сбыта), по персоналу (начальник управления кадров, директор по кадрам). Каждому из них подчиняются свои службы, состоящие из отделов, цехов и иных структур. 
	Письменные инструкции, указывающие обязанности сотрудников и правила действий в тех или иных случаях, также имеют целью согласованность действий и обеспечивают единство фирмы как хозяйствующего субъекта. Организационную структуру фирмы можно сравнить со скелетом живого существа, но только скелет рукотворный - его создает и меняет главный менеджер.  
	Делегирование полномочий (делократия). В некоторых организациях сотрудники по всем вопросам обращаются к начальнику, и только он принимает решения. При этом начальник демонстрирует свою власть и получает удовлетворение от чувства собственной незаменимости, а подчиненные перекладывают часть своей работы и полностью свою ответственность на плечи начальника. Однако эффективность такой организации труда невелика. Начальник задыхается среди мелочей и не может найти время для той работы (например, по выбору стратегических приоритетов фирмы), которую только он может выполнить, а сотрудники полубездельничают, ожидая визита к начальству. 
	Более рациональна система "делегирования полномочий", при которой процесс принятия решений распределен по всей иерархической структуре управления. Задачи, стоящие перед организацией, разбиваются на более мелкие задачи, за решение которых отвечают те или иные подразделения и отдельные сотрудники. При этом каждый из них:
	- "знает свой маневр", т.е. четко знает, за выполнение какой работы отвечает;
	- знает, какими ресурсами может распоряжаться самостоятельно, в каких случаях имеет право обращаться за помощью к руководству;
	- знает, что результат его работы оценивается по тому, как он делает свое дело, и имеет представление о величине и способе вознаграждения за труд.
	Таким образом, происходит "распределение полномочий" между менеджерами различных уровней. Важно, что работа каждого оценивается самим выполняемым этим менеджером делом, в частности, не зависит от личных взаимоотношений с начальством. Поэтому известный отечественный менеджер и публицист Ю.И.Мухин [2] называет такую систему распределения прав и обязанностей "делократией".
	Распространенным примером делократии является подрядный метод, при котором подрядчик получает от фирмы задание, правила приемки работы и ее оплаты в зависимости от качества, а также начальное финансирование, а все остальное - набор работников, организация трудового процесса, выбор поставщиков и т.п. - дело подрядчика, а не фирмы. 
	Законы Паркинсона. Англичанин С.Н.Паркинсон подробно исследовал ряд отрицательных явлений, широко распространенных в организационных системах. Его весьма критическая книга [3] необходима любому менеджеру, где бы он ни работал - в государственной организации или в частной фирме. Она поможет избежать многих ошибочных решений, распространенных в среде управленцев. 
	Так, например, "закон Паркинсона" гласит [3, с.12]:
	«1) чиновник (и вообще управленец) множит подчиненных, но не соперников;
	2) чиновники работают друг для друга».
Кроме того, "работа заполняет все время, отпущенное на нее". Знакомый с работами Паркинсона менеджер будет беспощадно бороться с попытками увеличить штат управленцев и требовать выполнения работ в максимально сжатые сроки. Когда появляется претендент на работу в фирме, надо принимать решение, исходя из вопроса: "Можем ли мы без него обойтись?", а не из вопроса "Сможем ли мы использовать его способности?"  Работы Паркинсона можно цитировать практически бесконечно, некоторые высказывания стали пословицами, например: «бесплатный сыр бывает только в мышеловке». 
	Голосование. Организация голосования, в частности, на собрании акционеров, имеет свои подводные камни. Многое зависит от регламента (т.е. правил проведения) голосования.
Например, традиционным является принятие решений по большинству голосов: принимается то из двух конкурирующих решений, за которое поданы по крайней мере 50% голосов и еще один голос. А вот от какого числа отсчитывать 50% - от присутствующих или от списочного состава? Каждый из вариантов имеет свои достоинства и недостатки. 
Если от присутствующих - то одно из двух решений будет почти наверняка принято (исключение - когда голоса разделятся точно поровну). Однако те, кто не был на собрании, могут быть недовольны. Особенно если их специально постарались отстранить от участия, например, послав почтой приглашения лишь накануне заседания (тогда они будут получены черед неделю после собрания). 
	Если исходить из списочного состава, то возникает проблема явки на заседание. При слабой явке решения присутствующими должны приниматься почти единогласно, следовательно, в ряде случаев ни одно из конкурирующих решений не будет принято. А если придет меньше 50% от утвержденного списочного состава, то принятие решений станет вообще невозможным. Перечисленные сложности увеличиваются, если регламентом предусмотрено квалифицированное большинство - 2/3 и еще один голос.
	Еще одна проблема - как быть с воздержавшимися? Причислять ли их к голосовавшим "за" или к голосовавшим "против"? Рассмотрим условный пример - результат голосования по трем кандидатурам в Совет директоров (табл.1). Наиболее активным и результативным менеджером является И.И. Иванов. У него больше всего сторонников, но и больше всего противников. Его соперник П.П. Петров меньше себя проявил, у  него меньше и сторонников, и противников. Третий - С.С. Сидоров - никому не известен, и все воздерживаются. 
Табл.1. Результаты голосования при выборах в Совет директоров
		За	Против	Воздержались	
1	Иванов И.И.	200	100	100	
2	Петров П.П.	150	50	200	
3	Сидоров С.С.	0	0	400	

	Пусть надо выбрать одного человека в Совет директоров. Если председатель заседания спрашивает: "Кто за?", то проходит И.И. Иванов. Если он, видя усталость зала от обсуждения предыдущих вопросов, спрашивает: "Кто против?", то выбирают "темную лошадку" С.С. Сидорова, поскольку  активные противники остальных менеджеров "выбивают" их из соревнования. При выборе двух членов Совета директоров вопрос "Кто за?" приводит к выборам И.И. Иванова и П.П. Петрова, а вопрос: "Кто против?" - к выборам С.С. Сидорова и П.П. Петрова. Поэтому, желая избавиться от И.И. Иванова, председатель может при выборах ставить вопрос так: "Кто против?". 
	 Нетрудно видеть, что вопрос: "Кто за?" автоматически относит всех воздержавшихся к противникам данного кандидата, а вопрос "Кто против?" - к сторонникам. Успех никому не известного С.С. Сидорова связан именно с этим - он не нажил себе врагов.
	Теория и практика голосований [4] и тем более экспертных оценок [5] - развитие научные и практические области с большим числом подходов, идей, алгоритмов, теорем и способов их практического использования. Однако необходимо подчеркнуть - менеджер отвечает за принятие решений и не имеет права переложить ответственность на специалистов.

Организационные процессы.
	Функционирование: обеспечивает сохранение организации на основе обмена со средой ресурсами, энергией, информацией.
	Развитие: создает условия: преобразования организации в соответствии с требованиями среды; восстановления нарушенного равновесия; перехода к новому качественному состоянию. 
	Виды организаций в соответствии с отношением к своим участникам
Первичная: - является внешней данностью;
- обладает собственными целями, которые навязываются людям;
- имеет абсолютный постоянный приоритет над участниками;
- наделяет их ресурсами (пример: госучреждение).
Вторичная:  - создается самими участниками;
- служит их целям;
- наделяется ими ресурсами.
Корпоративная: получает временный приоритет над участниками для решения текущих проблем (акционерное общество). 
Ассоциативная: Не обладает приоритетом над участниками – отношения партнерские (Ассоциация, клуб, научный семинар, дружеская компания).

Организации с точки зрения особенностей функционирования и структуры
Признаки	Механическая организация 	Органическая организация	
Структура и границы	Неизменные	Гибкие и меняющиеся	
Связи между элементами	Жесткие «вертикальные»	Как «вертикальные», так и «горизонтальные»	
Самостоятельность элементов	Ограниченная	Высокая	
Специализация	Узкая	Широкая	
Иерархичность	Сильная	Слабая	
Сферы деятельности	Традиционные	Связанные с инновациями	
Размеры	Крупные и средние	Средние и мелкие	

Виды организаций (в соответствии со статусом)
Признаки 	Официальная организация	Неофициальная организация	
Особенности возникновения	Согласно правовому акту	Правовая незакрепленность	
Субъекты	Должности	Личности	
Характер связей	Предписанный (между должностями)	Свободный (между личностями)	
Основы регулирования	Правовые нормы	Традиции, обычаи	
Причины создания	Достижение официально объявленных целей в соответствии с потребностями организации	Удовлетворение личных потребностей участников в поддержке, общении, информации, не удовлетворяемых официальной организацией.	

Организация как структура. Виды структур.
Организационная	Совокупность подразделений	
Управленческая	Совокупность органов управления	
Социальная 	Совокупность работников, объединенных с учетом пола, возраста, профессии, образования, взаимных симпатий и антипатий	
Коммуникационная	Совокупность каналов, по которым осуществляется взаимодействие членов организации, обмен информацией	
Технологическая	Совокупность оборудования, материальных и энергетических потоков.	

	Функциональная структура организаций основана на объединении видов деятельности по родственным группам (функциям). Элементы функциональной структуры:
	Производственные подразделения – основные, вспомогательные, обслуживающие, экспериментальные.
	Управленческие подразделения – административные, информационные, сервисные, научно-исследовательские, совещательные.
	Социальные подразделения – столовая, клуб, база отдыха, поликлиника. 
	Подразделение – официально созданная группа работников, выполняющая действия по достижении поставленной частной цели. 
	Принципы выделения подразделений фирмы (предприятия):
- количественный (число людей, необходимое для осуществления данной деятельности);
- временной (число людей, необходимых для выполнения работ за определенный период);
- технологический (число людей, необходимых для обслуживания технологического процесса);
- профессиональный (число людей одной профессии, необходимых для выполнения данной работы).
	Примеры. 1. Артель грузчиков (бригады). 2. Экипаж судна (вахты). 3. Промышленное предприятие (цех). 4. ВУЗ (кафедры).

Принципы создания подразделений в рамках дивизиональной структуры
(принципы обособления)
	Рыночный. – Удовлетворение потребностей в продукции и услугах определенной группы клиентов.
	Территориальный. - Удовлетворение потребностей в продукции и услугах клиентов на одной территории.
	Продуктовый. - Удовлетворение потребностей клиентов в продукции и услугах данного вида.
	Инновационный. – Освоение и производство принципиально новой продукции и услуг.  
Типы связей между предприятиями, входящими 
в дивизиональную организационную структуру
Акционерный холдинг (материнская фирма, которая владеет контрольными пакетами акций остальных фирм). – Финансовые.
Акционерное общество с дочерними компаниями. – Финансовые, технологические.
Единое акционерное общество. – Финансовые, технологические, административные.
	Адаптивные организационные структуры – структуры, которые быстро приспосабливаются к требованиям внешней и внутренней среды. – Проектные, матричные, программно-целевые, фрагментарные. 
	Проект – группа видов деятельности, направленных на решение разовой задачи. Достоинства: высокая целевая ориентация, специализация, концентрация необходимых ресурсов. Недостатки: связанность ресурсов до завершения работ, трудность нахождения применения высвобожденным ресурсам вследствие их уникальности. 
	Матричная организационная структура – совокупность временных рабочих групп (проектов) в рамках организации или подразделения. Достоинства: позволяет быстро маневрировать ресурсами; обеспечивает высокую целевую ориентацию работ. Недостатки: трудна в формировании и управлении; непригодна для работы в критических ситуациях.
	Программно-целевая организационная структура – совокупность подразделений, связанных с выполнением целевых комплексных программ. Работа только по данной программе – разновидность проектной структуры. По программе в качестве дополнения к основной деятельности – разновидность матричной деятельности. 
	Фрагментарная организационная структура – совокупность автономных и полуавтономных подразделений (бригад, комитетов, комиссий, творческих групп), работающих самостоятельно над несвязанными друг с другом проблемами инновационного характера. Пример – выполнение фундаментальных НИР. 
	УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ СТРУКТУРА – упорядоченная совокупность субъектов управления (подразделений, должностей) и связей между субъектами управления. 
	Факторы, влияющие на управленческую структуру: масштабы и структура организации; особенности специализации производства; технологии; затраты на управление; наличие людей, имеющих необходимую квалификацию и навыки; неформальные связи; характер деятельности организации; территориальное размещение подразделений. 
	Норма управляемости (диапазон контроля) – число работников, которыми может эффективно управлять руководитель (высший уровень руководства – 3-5 человек; средний уровень руководства – 10-12 человек; низший уровень руководства – 25-30 человек). Определяется содержанием работ и уровнем управления. Влияет на число нижестоящих подразделений и число дальнейших уровней управления. 
	Узкая специализация работ в организации – низкая норма управляемости – «высокая» организационная структура (руководитель организации – руководитель управления – руководитель отдела – исполнитель). Широкая специализация работ в организации –высокая норма управляемости – «плоская» организационная структура (руководитель организации – специалисты и исполнители). 
Пример функциональной структуры управления предприятия (неполной)
	Руководителю предприятия подчиняются заместитель по производству, заместитель по финансам и экономике, заместитель по планированию.
	Заместителю по производству подчиняются цех 1, цех 2, цех 3, цех 4.
	Заместителю по финансам и экономике подчиняются бухгалтерия и отдел труда и зарплаты. 
	Заместитель по планированию подчиняются плановый отдел и отдел нормирования.
	Разновидности функциональной структуры управления предприятием:
	Безцеховая: директор – начальник участка.
	Цеховая: директор – начальник цеха – начальники участков.
	Корпусная: директор – начальник корпуса (группы цехов) – начальник цеха - начальник участка.
	Программно-целевая управленческая структура. В подразделениях фирмы ведется деятельность по реализации ЦПК, которую координирует руководитель целевой комплексной программы (ЦКП).
	В матричной структуре управления руководитель подразделения осуществляет функции: административную; обеспечения ресурсами; организационного контроля, руководитель проекта осуществляет функции: методологического обеспечения, координации, текущего и итогового контроля.
	Преимущества функциональной структуры управления: 
	- сосредоточение важнейших решений на высшее уровне; 
	- стратегическая направленность работы и возможность проведения единой политики  во всех сферах деятельности;
	- четкость, рациональность, отсутствие дублирования функций;
	- экономичность процесса управления. 
	Недостатки:
	- слабая координация работ подразделений;
	- нечувствительность к научно-техническому прогрессу;
	-  негибкость.
Функциональная структура пригодна для управления крупными предприятиями, стабильно выпускающими однородную продукцию.
	Структура управления крупной современной фирмой с отделениями
Офис главного руководителя – Правление, Совет директоров
Штаб квартира – Функциональные службы фирмы
Региональные отделения (суперотделения) – группы отделений
Отделения (группы взаимосвязанных предприятий, сбытовых организаций, исследовательских центров, обособленных территориально)
Суботделения = предприятия
	Управленческая ответственность = необходимость давать отчет за решения, действия, последствия. Общая (руководитель) – за создание необходимых условий работы. Функциональная (исполнитель) – за конкретный результат. 
	Полномочия превосходят ответственность – административный произвол.
	Полномочия «меньше» ответственности – паралич управленческой деятельности.
	Полномочия соответствуют ответственности – нормальный ход работы.
	Распределение управленческих полномочий: рост масштабов производства - невозможность управлять в одиночку – расщепление управленческих полномочий  - распределение полномочий среди подчиненных сверху вниз. 
	Количественная характеристика управленческих полномочий: ресурсы, которыми можно распоряжаться без согласования с вышестоящей инстанцией; число лиц, прямо или косвенно обязанных следовать принятым решениям.
Факторы, определяющие масштабы полномочий на том или ином уровне управления
	Масштабы полномочий, сосредоточенных у одного субъекта:
	- сложность, важность, разнообразие решаемых проблем;
	- надежность систем коммуникаций; 
	- способности руководителей и исполнителей;
	- издержки, связанные с принятием решений;
	- необходимость обеспечения единства действий; 
	- динамика бизнеса;
	- размеры организации;
	-морально-психологический климат в коллективе.
	Условия эффективного распределения полномочий:
	- достаточность для решения поставленных задач;
	- сбалансированность с полномочиями субъектов, с которыми приходится взаимодействовать;
	- четкость линий полномочий: каждый сотрудник должен знать, 
	от кого он получает полномочия
	 и кому их передает, 
	перед кем он отвечает 
	и кто перед ним.
	Централизация полномочий – преимущественное сосредоточение полномочий на высших уровнях управления. 
	Достоинства:
	- обеспечивает стратегическую направленность управления;
	- концентрирует принятие решений в руках тех, кто хорошо знает общую ситуацию;
	- устраняет дублирование управленческих функций.
	Недостатки: 
	- требует больших затрат времени на передачу информации, приводит к ее искажению;
	- обусловливает принятие решений лицами, плохо знающими конкретную ситуацию;
	- сковывает процесс управления, делает его негибким. 
	Децентрализация управления - преимущественное сосредоточение полномочий на нижних уровнях управления. 
	Достоинства:
	- обеспечивает гибкость и маневренность управления; 
	- снимает перегрузку центра второстепенными проблемами;
	- сокращает информационные потоки;
	- позволяет принимать решения лицам, хорошо знающим конкретную ситуацию. 
	Недостатки: 
	- придает решениям тактический характер;
	- затрудняет координацию управленческой деятельности;
	- игнорирует интересу организации в целом;
	- может привести к сепаратизму и разрушению организации.
	Крайности централизации и децентрализации ослабляются:
	- механическим перераспределением полномочий;
	- приданием подразделениям полной хозяйственной самостоятельности при одновременном подчинении их руководителей первому лицу организации как его заместителей
	Функциональная схема управления: руководитель руководит главными специалистами. Каждый из главных специалистов руководит каждым из руководителей подразделений, а те – своими исполнителями. Достоинство: высокое качество решений. Недостатки: 	- нескоординированность решений; - борьба за приоритет; - высокая конфликтность. В итоге – общая неэффективность. 
	Линейно-штабная схема управления. У каждого руководителя есть свой штаб., который участвует в выработке решений. Руководители разного уровня общаются между собой, пользуясь информацией своих штабов. Руководители подразделений руководят исполнителями. Достоинство: освобождение руководителей от анализа проблем и подготовки проектов решений. Недостатки: - сохранение перегрузки руководителя текущими делами; - оторванность от практики, неучастие а реализации своих решений: - агрессивная защита своих позиций.  
	Способы распределения полномочий: разделенные полномочия (руководитель передает полномочия подчиненному, оставляя за собой общий контроль), поглощенные полномочия (руководитель, передавая полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой).
	Простая линейная схема управления (распределения полномочий): руководитель непосредственно командует исполнителями.
	«Анархическая» схема управления – несколько руководителей, общаясь между собой, на равных правах командуют исполнителями.
	Сложная линейная схема управления – вышестоящий руководитель командует нижестоящими, на нижнем уровне управления – исполнители. 
	Достоинства и недостатки управления на основе линейных схем. 	Достоинства: - четкая выраженность линий полномочий и ответственности: - оперативность реакции. Недостатки: - отсутствие специалистов (в схеме управления); - перегрузка руководителей второстепенными вопросами.
Метод  социометрического опроса
Социометрическая техника применяется для диагностики межличностных и межгрупповых отношений в целях их изменения, улучшения и совершенствования. С помощью социометрии можно изучать типологию социального поведения людей в условиях групповой деятельности, судить о социально-психологической совместимости членов конкретных групп [6,7].
Вместе с официальной или формальной структурой общения, отражающей рациональную, нормативную, обязательную сторону человеческих взаимоотношений, в любой социальной группе всегда имеется психологическая структура неофициального или неформального порядка, формирующаяся как система межличностных отношений, симпатий и антипатий. Особенности такой структуры во многом зависят от ценностных ориентаций участников, их восприятия и понимания друг друга, взаимооценок и самооценок. Неформальная структура группы зависит от формальной структуры в той степени, в которой индивиды подчиняют свое поведение целям и задачам совместной деятельности, правилам ролевого взаимодействия. С помощью социометрии можно оценить это влияние.
Общая схема действий при социометрическом исследовании заключается в следующем. После постановки задач исследования и выбора объектов измерений формулируются основные гипотезы и положения, касающиеся возможных критериев опроса членов групп. Здесь не может быть полной анонимности, иначе социометрия окажется малоэффективной. Требования экспериментатора раскрыть свои симпатии нередко вызывает внутренние затруднения у опрашиваемых и проявляется у некоторых людей в нежелании участвовать в опросе. Когда вопросы или критерии социометрии выбраны, они заносятся на специальную карточку или предлагаются в устном виде по типу интервью. Каждый член группы отвечает на них, выбирая тех или иных членов группы в зависимости от большей склонности, предпочтительности их по сравнению с другими, симпатий, доверия и т.д.
При этом социометрическая процедура может проводиться в двух формах. Первый вариант - непараметрическая процедура. В данном случае испытуемому предлагается ответить на вопросы социометрической карточки без ограничения выборов испытуемого. Второй вариант - параметрическая процедура с ограничением числа выборов. Испытуемым предлагают выбрать строго фиксированное число из всех членов группы. Социометрическая карточка или социометрическая анкета составляется на заключительном этапе разработки программы. В ней каждый член группы должен указать свое отношение к другим членам группы по выделенным критериям. Критерии определяются в зависимости от программы данного исследования. Когда социометрические карточки заполнены и собраны, начинается этап их математической обработки.
Вначале следует построить простейшую социоматрицу. Анализ социоматрицы по каждому критерию дает достаточно наглядную картину взаимоотношений в группе. Могут быть построены суммарные социоматрицы, дающие картину выборов по нескольким критериям. Основное достоинство социоматрицы - возможность представить выборы в числовом виде.
Построение выборки, проведение опроса и представление первичной информации является некоторым предварительным этапом для дальнейшего анализа социометрических данных. Для исследователей наиболее важным являются две группы задач: задача анализа связи между признаками и задача анализа связи между объектами. Из содержательной постановки изучаемой проблемы для нас наиболее важна вторая задача.
Респондентам были заданы вопросы (они предлагались в устной форме, без ограничения числа выборов):
1. У кого вы берете конспекты лекций?
 2. С кем вы сидите на семинаре? 
3. С кем вы советуетесь при выполнении контрольных работ, курсовых работ и т.п.? 
4. С кем вы часто разговариваете по телефону?
 5. У кого вы узнаете об учебной информации: об изменениях в расписании, о собраннии группы и т.п.? 
6. С кем вы больше всего общаетесь: а)во время занятий; б)вне института;
7. С кем вы обычно ходите обедать? 
8. Если вы что-то не поняли на семинаре, то у кого просите объяснение? 
9. Если бы вся ваша группа была членами одной фирмы, и перед вами встала задача выбрать руководителя, то кого бы вы предложили на эту должность? 
10. Если бы у всех ваших одногруппников были свои фирмы, а у вас нет, то к кому из них вы пошли бы работать? 
11. Если бы вы все были членами одной фирмы, как вы думаете, кого группа выбрала бы президентом? 
12. У кого из вашей группы есть, по вашему мнению, талант руководителя (организатора)? 
13. После окончания института, при устройстве на работу вы узнаете, что там уже работает ваш одногруппник. Кого вы хотели бы увидеть?
а) проранжируйте всех своих одногруппников от 1 до 22 (от самого привлекательного до самого антипатичного); б) напротив каждой фамилии укажите одну из букв а, б, в,г, д:
а) очень хотел бы увидеть; б)скорее "да", чем "нет"; в)трудно сказать; г)скорее "нет", чем "да"; д)не хотел бы увидеть.
 Социометрические вопросы были разбиты на три группы: 1 группа (условное название "информационная"): сюда входят 1,3,5,8 вопросы; 2 группа ("неформальная"): 2,4,6а,6б,7 вопросы; 3 группа("трудовая"): 13 вопрос.
Вопросы 9,10,11,12 не являются социометрическими. Они нужны для сравнения с социометрическими выборами лидера. Социометрический лидер - это человек, которого выбирают большинство респондентов.
На основании полученных результатов можно сделать следующие выводы:
1. В исследуемой группе есть два крупных четко выраженных кластера (подгруппы) и ряд мелких.
2. Первая бригада построена по принципу взаимной заинтересованности в совместной работе. Вторая бригада построена по принципу антипатии к руководителю первой бригады и внутри группы - кто с кем хотел бы работать.
3. В группе два социометрического лидера. Оба в первой бригаде. 
4. Руководители бригад не являются социометрическими лидерами. 
5. Если заменить формального лидера (18) на неформального (4,9), то получим: а) если 18 на 4, то состав бригады остается без изменения, принцип объединения в группу остается прежним, количество прямых связей увеличивается (следовательно, такая замена была бы возможной с целью улучшения работы бригады); б) если 18 на 9, то состав бригады изменится.
Цитированная литература
1. Менеджмент / Под ред. Ж.В.Прокофьевой. – М.: Знание, 2002. – 288 с. 
2. Мухин Ю.И. Наука управлять людьми: изложение для каждого. - М.: Фолиум, 1995. - 368с.
3. Паркинсон С.Н. Законы Паркинсона: Сборник: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1989. - 448 с.
4. Вольский В.И., Лезина З.М. Голосование в малых группах. Процедуры и методы сравнительного анализа. - М.: Наука, 1991. - 192 с.
5. Орлов А.И. Эконометрика. – М.: Экзамен, 2002. - 576 с.
6. Морено Дж. Социометрия. - М.: Изд. иностр. лит., 1958. 
7. Максименко В.С., Паниотто В.И. Зачем социологу математика. - Киев: Разяньска школа, 1988. 

Фамилия, имя, отчество слушателя_________________________________________________

Тест по курсу «Организационные структуры и механизмы управления». Часть 1.
(Обведите наиболее подходящий вариант ответа.)

1. Должен ли заниматься планированием менеджер в рыночной экономике? 	А)Да 	Б) Нет
2. Является ли создание организационных структур одной из основных функций управления? 		А)Да		 Б) Нет 
3. Являлся ли полководец А.В.Суворов менеджером?  	А)		Б)
4. Число непосредственных подчиненных у менеджера, которых ежедневно с ними работает, должно быть не более 	 А) 3		Б) 7		В) 20 		Г) 100
5. Является ли подрядный метод примером делократии? 	 А) Да		Б) Нет
6. Когда появляется претендент на работу в фирме, надо исходить из вопроса:
	А) Можем ли мы без него обойтись?» 	- или из вопроса 	Б) «Сможем ли мы использовать его способности?»
7. Может ли последовательность голосований (по большинству голосов) привести к тому, что положение всех голосующих ухудшится? 	А) Да		Б) Нет
8. При голосовании по правилу «Кто за?» воздержавшиеся фактически приравниваются к голосовавшим «против». 		А) Да		б) Нет
9. При голосовании по правилу «Кто против?» воздержавшиеся фактически приравниваются к голосовавшим «за». 		А) Да		б) Нет
10. Вторичная организация создается самими участниками, в отличие от первичной 		А) Да			Б) Нет
11. Органическая организация является более гибкой, чем механическая. 
	А) Да			б) Нет
12. Может ли организация быть неофициальной? 	А) Да			б) Нет
13. В организации выделяют структуры (отметьте лишнее): А) Организационная; 	
Б) Управленческая;	 В) Социальная: Г) Религиозная; Д) Коммуникационная; 	
Е) Технологическая.
14. Производственные подразделения бывают (отметьте лишнее): А) Основные; 
Б) Вспомогательные;   В) Обслуживающие;    Г) Совещательные.    Д) Экспериментальные.
15. Управленческие подразделения бывают: А) Административные; Б) Информационные;
В) Питания. Г) Научно-исследовательские. 
16. Принципы обособления подразделений в рамках дивизиональной структуры бывают: 
А) Рыночный; 	Б )Территориальный; 	 В) Маркетинговый; 	 Г) Продуктовый; Д)Инновационный.
17. Какая из трех адаптивных организационных структур сводится к двум другим?
А) Проектная;	Б) Матричная; 	Программно-целевая. 
18. Норма управляемости на высшем уровне руководства: А)1-2; Б) 3-5;  В) 7-9;  Г)10-15.
19. Норма управляемости на среднем уровне руководства: А) 3-5; Б) 10-12; В)15-20.
20. Норма управляемости на низшем уровне руководства: А)10-15; Б) 20-22; В) 25-30.
21. В матричной структуре управления руководитель проекта осуществляет функции (укажите лишнюю): 	А) административную; 	Б) координации;	В) текущего контроля; 	Г) итогового контроля.
22. В матричной структуре управления руководитель подразделения осуществляет функции (укажите лишнюю):	А) обеспечения ресурсами; 	Б) методологического обеспечения; 
В) организационного контроля; В) обеспечения ресурсами. 
23. Нормальному ходу работы соответствует ситуация, когда: А) полномочия превосходят ответственность;  	Б) полномочия соответствуют ответственности; 	В)полномочия «меньше» ответственности.
24. Количественными характеристиками управленческих полномочий являются (укажите лишнюю):	 А) Ресурсы, которыми можно распоряжаться без согласования с вышестоящей организацией; Б) Размер служебного кабинета; 	В) Число лиц, прямо или косвенно обязанных следовать принятым решениям. 
25. Линия полномочий определяется тем, что каждый сотрудник обязан знать (укажите лишнее): 	 А) От кого он получает полномочия; 	 Б) Кому он их передает; 	В) Кто ведет учет принятых решений и контролирует их выполнение; 	Г) Перед кем он отвечает ; - Д) Кто отвечает перед ним. 
26. Функциональная схема управления обладает следующими свойствами (укажите лишнее свойство) 	 А) высокое качество решений; 	Б) освобождение руководителей от анализа проблем и подготовки проектов решений; - В) общая неэффективность.
27. Линейно-штабная система управления обладает следующими свойствами (укажите лишнее свойство): 		А) оторванность от практики; 	Б) высокая конфликтность;	В) перегрузка руководителя текущими делами.
28. В сложной линейной схеме управления; 	 А) руководитель непосредственно  командует исполнителями; 	 Б) несколько руководителей, общаясь между собой, на равных правах командуют исполнителями; 	В) вышестоящий руководитель командует нижестоящими. 
29. Обычно выделяют следующие варианты культуры организации (укажите лишний вариант): 	А) Культура власти; 	  Б) Культура роли; -	В) Культура театра; 	Г) Культура задачи; 	 Д) Культура личности.
30. Руководитель и неформальный лидер: 	А) Всегда совпадают; 	 Б) Всегда различны; 	В) Могут совпадать, могут быть различны. 
31. С помощью социометрического исследования можно (укажите лишнее): - А) Выявить социально-психологическую структуру малой группы; 	 	Б) Выделить неформального лидера (или лидеров группировок);	В) Установить уровень профессиональной подготовки сотрудников.
32. Механизмы управления используют для достижения следующих видов целей (обведите лишнее):		А) Цели-задания. 		Б) Цели-призывы. 	 В) Цели-ориентации. 	 Г) Цели-системы.
33. Имеет ли точный смысл цель  «максимизировать прибыль?»	А) Да. 		Б) Нет.
34. Имеет ли точный смысл цель  «максимум прибыли при минимуме затрат?»	А) Да. 		Б) Нет.
35. Имеет ли точный смысл цель  «максимум прибыли при минимуме риска?»	А) Да. 		Б) Нет.

	Пример задачи принятия решений. Какой образец мотоцикла запустить в серию? Исходные данные для принятия решения приведены в табл.1. Разберите четыре критерия принятия решения: пессимистичный, оптимистичный, средней прибыли, минимальной упущенной выгоды.

Таблица 1. Прибыль фирмы при различном выборе 
образца мотоцикла для запуска в серию (млн. руб.)
Цена бензина и ее шансы	Мотоцикл "Витязь"	Мотоцикл "Комар"	
Низкая (20 % )	900	700	
Средняя (60%)	700	600	
Высокая (20 % )	100	400	

36. На основе пессимистичного критерия следует запустить в серию: 		А) Мотоцикл "Витязь". 	 Б) Мотоцикл "Комар".
37. На основе оптимистичного критерия следует запустить в серию: 		А) Мотоцикл "Витязь". 	 Б) Мотоцикл "Комар".
38. На основе  критерия средней прибыли следует запустить в серию:		А)Мотоцикл "Витязь". 	 Б) Мотоцикл "Комар".
39. На основе критерия минимальной упущенной выгоды следует запустить в серию: 	А) Мотоцикл "Витязь". 	 Б) Мотоцикл "Комар".
40. Вправе ли менеджер менять результаты прогноза? 	А) Да. 		Б) Нет.
41. Статистические методы прогнозирования следует использовать: 	А) В стабильных условиях. 	Б) В нестабильных условиях.

	Метод наименьших квадратов. Исходные данные – представленный в таблице набор n пар чисел (tk , xk ), k = 1,2,…, n, где tk – независимая переменная, а xk – зависимая. Предполагается, что переменные связаны зависимостью xk = a tk + b + ek , k = 1,2,…,n, где a и b – параметры, неизвестные статистику и подлежащие оцениванию, а ek – погрешности, искажающие зависимость. Для табличных данных n = 6.
tk	2	5	6	8	9	10	
xk	17	26	28	33	35	38	
42. Оценка а* коэффициента при линейном члене такова: 
А) 2,38; 	Б) -0,13; 	В) 3,25; 	Г) 2,56; 	Д) 17,3.
43. Оценка b* свободного члена такова:   А) 9,38;   Б) -10,13;    В) 12,42;    Г) 13,56;    Д) 41,3.
44. Сумма исходных значений зависимой переменной больше суммы восстановленных значений этой переменной на
А) 0;08 	Б) -1,34; 	В) 0; 		Г) 8,56;	 Д) -41,3.
45. Остаточная сумма квадратов равна
А) 5,34; 	Б) 1,17; 	В) - 2,45; 	Г) 0,06; 	Д) 32,3.
46. Оценка дисперсии погрешностей равна:
А) 0,195; 	Б) -3,47; 	В) 12,33; 	Г) 0,021; 	Д) 12,4.
47. Прогнозное значение для момента t = 12 равно:
А) 50,19; 	Б) – 234,7; 	В) 43,14; 	Г) 40,02; 	Д) 37,02.
48. Верхняя доверительная граница (при доверительной вероятности 0,95) для прогнозного значения для момента t = 12 равна:
А) 50,19; 	Б) – 4,71; 	В) 39,82; 	Г) 60,02; 	Д) 43,92.
49. Нижняя доверительная граница (при доверительной вероятности 0,95) для прогнозного значения для момента t = 12 равна:
А) 33,48; 	Б) 7,71; 	В) 42,36; 	Г) 41,02; 	Д) 43,92.
50. Доверительный интервал для прогнозного значения при увеличении доверительной вероятности:    А) сузится;    Б) расширится;    В) останется без изменения.